Что делает человека успешным предпринимателем? Практическая хватка

От одной стартап?—?тусовки к другой исправно кочуют представители нового социального класса - профессиональных стартаперов?—?неудачников - презентеров. Часами обдумывая наиболее эффективную подложку для слайдов презентации, которая перевернет внутренний мир потенциального инвестора, члены этого племени даже не успевают задуматься над тем, кому на самом деле нужен их чудо-проект. Вероятнее всего, такое поведение следует списать на трусость. Банальный страх. Страх того, что в какой-то миг их зрение, прояснившись от сиреневых лучей проектора, выхватит самое важное - неумолимый факт тотальной бесполезности их гениальной идеи. Приведенная ниже статья - хорошее лекарство для их глаз и отличное профилактическое средство для тех, кто только начинает путь предпринимателя.

Это вторая статья из цикла про качества успешного предпринимателя. В прошлый раз я рассказывал о таком качестве, как упорство. Сегодня мы поговорим о не менее важном навыке?—?о практической хватке.
   Я не думаю, что для создания успешных компаний обязательно требуются начитанные люди. Нередко бывает так, что это только мешает бизнесу. Но хороший предприниматель обязан быть умным, и я предпочитаю работать с теми людьми, которые обладают житейской, практической мудростью. Меня интересуют те, кто на инстинктивном уровне представляет, как нужно преподнести свою идею, чтобы ее активно покупали их клиенты. Они должны чувствовать слабости конкурентов, должны замечать те перспективные возможности, на которые до этого еще никто не обращал внимания, они должны создавать именно те продукты, которые будут соответствовать потребностям покупателей. Если человек обладает практической хваткой, он предпочтет общаться со своими реальными клиентами, а не сидеть целыми днями в офисе и рисовать в Power Point слайды, расхваливающие его бизнес-проект. Когда такие люди приходят ко мне в офис и представляют свою идею, я практически могу услышать «голос клиента» в их презентации,?—?и становится ясно, что они понимают, о чем говорят.



Если человек обладает практической хваткой, он предпочтет общаться со своими реальными клиентами, а не сидеть целыми днями в офисе и рисовать в Power Point слайды, расхваливающие его бизнес-проект.



   Я часто говорю людям, что обращаю внимание не на тех, кто родился в рубашке: больше всего меня привлекают предприниматели, которые не слишком сковывают себя в действиях из-за беспокойства о социальных последствиях, если им нужно будет сделать то, чего от них никто не ждет. Именно по этой причине, на мой взгляд, добиваются успеха в бизнесе многие иммигранты и их дети: им просто не доводилось играть по тем же правилам, что и другим. Я даже могу предположить, что они вообще не знают, каковы эти «правила», и поэтому среди таких предпринимателей?—?людей с практической хваткой больше, чем среди тех, кто соблюдает условности.
   Если бы я писал о самых важных качествах венчурного инвестора, то в список бы попала способность распознавать шаблоны. Мне часто приходится наблюдать постоянно повторяющиеся события, и я считаю, что очень важна способность отслеживать и классифицировать повторяющиеся раз за разом явления. Подобный навык помогает в быстром анализе и обучении, и пригодиться он может не только венчурному капиталисту, но и предпринимателю. Приведу пару примеров, которые подтверждают необходимость такого навыка, как практическая хватка.

Пример первый: про социальные условности.
   Два года назад я был в Нью-Йорке и разговаривал с младшим братом одной из хороших подруг моей жены. Он работал в стартапе, который специализировался на очень популярной в то время области. На днях я повстречался с ним снова (впервые за два года) и он рассказал мне интересную историю. Когда рынки пошли на спад, его компания начала терять былую популярность. Вскоре стало ясно, что они продавали много качественных продуктов, но ни один из них не имел достаточной экономической ценности. Компания потеряла много денег, потому что изначально привлекла много денег и наняла много сотрудников. Ситуацию смог изменить только новый опытный управляющий директор, который выявил один ключевой продукт, имеющий наибольшую ценность, по отзывам клиентов и, исходя из этого, перестроил деятельность всей компании. Всех менеджеров по продажам новый директор попросил обзвонить клиентов и сообщить им, что придется изменить договорные условия. Он сказал: «Расскажите клиентам о сложившейся на рынке ситуации. Пусть они выражают вам свое недовольство. Выслушайте их, сохраняя спокойствие и вежливость. Уже через 5 минут их негодование стихнет и они спросят: «Хорошо, что мы теперь будем делать?»
   Я считаю, что это очень любопытная история как раз потому, что она реальна и описывает поступки действительно хорошего предпринимателя. Только настоящий лидер смог бы побудить свою команду делать подобные звонки?—?первый из которых, не сомневаюсь, был бы для каждого сотрудника унизительным, а во время второго звонка они стеснялись бы. Но шестому клиенту звонить было бы уже забавно?—?это бы напомнило некую игру: чувствуя, что это неизбежно, ты сделал что-то такое, чего от тебя не ждали, и мир при этом не разрушился. Поэтому я всегда говорю: «Быть предпринимателем?—?значит обладать непоколебимостью».
   Однажды мне пришлось работать с компанией, выпускающей замечательный продукт, но растрачивающей впустую огромные суммы денег. Ее директором была очень умная и обаятельная женщина, которая, к большому сожалению, не являлась предпринимателем, хотя она и училась в правильных школах и работала в правильных фирмах по стратегическому консультированию. Моя связь с этой компанией полностью укладывалась в принцип?—?«ни одно доброе дело не остается безнаказанным». Я видел, что дела шли очень плохо: продажи были невысокими, а расходы - просто гигантскими. На совете директоров я всячески старался убедить партнеров, что необходимо эти расходы сокращать – деньги просто «сгорали». Но директор не хотела меня слушать и говорила, что нельзя уменьшать штат техподдержки (где на дюжину клиентов приходилось 7 человек, в то время, когда продажи не достигали миллиона долларов), потому что все эти люди требовались для соблюдения условий, принятых в клиентских контрактах. Штат разработчиков насчитывал 23 человека, и его тоже нельзя было сокращать по тем же причинам?—?нельзя было не выполнить обязательства перед крупным клиентом, который хотел заняться массовым распространением продукта по всей стране. Урезать маркетинг мы тоже не могли. Тогда я предложил перезаключить контракт с нашими клиентами, на что получил ответ, что это неблагоразумно и даже невозможно.



Быть предпринимателем?—?значит обладать непоколебимостью.



Что делает человека успешным предпринимателем? Практическая хватка   В связи с этим мне вспомнился случай с моей первой компанией?—?BuildOnline. В какой-то момент наши дела пошли очень плохо, и мы были вынуждены звонить нашим клиентам и говорить им примерно следующее: «У нас с вами есть контракт. Есть прописанные в нем условия. Но реальность такова, что эти условия не могут быть выполнены: рынок изменился, и мы должны приспособиться к этим изменениям. По принятому соглашению мы обязаны реализовывать определенную функциональность в поставляемом нами продукте. Но, к сожалению, мы не можем этого сделать. Вам нравится наш продукт и наши услуги? Вы хотите получать прежнюю прибыль от партнерства с нами? Если да, то нам необходимо переписать наш контракт, так как по старому соглашению этой прибыли не будет. Нам либо придется сократить штат разработчиков, что повлечет за собой сбой в выпуске продукта, либо выставить вам счет на немного большую сумму, чтобы хоть как-то сохранить прежнюю функциональность. Пожалуйста, скажите, какой из этих двух вариантов подойдет вам больше?» Стоит ли говорить, что мы не потеряли ни одного клиента? Наоборот, мы даже укрепили наши отношения.
   Но вернемся к той компании, о которой я рассказывал выше. Вся проблема была в том, что директор считала подобные звонки унизительными. Она считала себя выше того, чтобы переписывать контракты и проводить увольнения. Результат был неутешительным: сначала мы не дотянули до целевого объема продаж на 66%, на следующий год?—?на 45%, и издержки толком не сократились. Компания просто «сжигала» деньги. В конечном счете, я попросил исключить меня из совета директоров. Ну, или меня попросили. В любом случае, такое решение было удовлетворительным и для меня, и для совета директоров.

Пример второй: о практической хватке и работе с клиентами.
   Недавно я встречался с одним основателем стартапа. Это замечательный и действительно умный парень. Его команда состоит из трех человек, он является соучредителем, но не директоро м?—?этот пост занимает «генератор идей». Продукт, который разрабатывал стартап, был довольно интересным, но я заметил, что предлагаемой разработчиками функцией клиенты пользоваться не будут и платить за нее тоже не станут. Моя логика была такова: если клиент установит на свой сайт предлагаемый стартапом программный инструмент, то у него возникнет необходимость дополнительно нанимать людей, чтобы управлять этим инструментом. Я объяснил своему знакомому, что если этот продукт не увеличит доход потенциального клиента, то как другой покроет дополнительные расходы, особенно при текущем состоянии рынка? Я предложил молодому человеку пообщаться с клиентами, чтобы понять их текущие проблемы по части привлечения и удержания посетителей их веб-сайтов. После этого нужно будет провести анализ возможных вариантов решения этих проблем, причем совместно с клиентами. Мой знакомый признался, что продукт начал разрабатываться потому, что идея показалась его команде интересной, но моя практическая хватка подсказала мне, что этот продукт вряд ли будет пользоваться успехом. Такова реальность. Более 80% стартапов проводят разработку своих идей, находясь в «вакууме»?—?они даже не думают проверить их бизнес-ценность для потенциальных клиентов. Нельзя ограничиваться беседой с одним-двумя клиентами?—?это нужно делать методически, иначе не удастся выяснить их реальных потребностей. Возникает вопрос: «Почему люди совершают подобные ошибки, игнорируя очевидные истины?» Я думаю, что ответ прост: собрать команду умных разработчиков, которые будут каждый вечер собираться вместе и воплощать идею в жизнь, после чего покажут результат своим друзьям, это проще, чем активно устанавливать деловые контакты с потенциальными клиентами, у которых, как вам кажется, нет ни времени, ни желания с вами общаться. Я объяснил ему, что менеджеры среднего звена в больших компаниях часто совершенно не против поделиться своим профессиональным мнением и гораздо более доступны, чем может показаться. Нужно просто выйти за пределы своей «комфортной зоны».

Марк Састер,
специально для «»