Ведение переговоров?—?учитесь у юристов
Прошло много лет с тех пор, как Фишер и Юри опубликовали свою классическую работу «Переговоры без поражения». С тех пор мало что изменилось: навык эффективных переговоров остается одним из наиболее востребованных как для молодых стартаперов, так и для умудренных опытом бизнесменов. К сожалению, не каждый из нас от рождения наделен харизмой и даром оратора, однако есть профессии, например, юристы, у которых стоит поучиться приемам и подходам к ведению переговоров.
Примерно это и советует в рубрике «Эксклюзив» Марк Састер.
Свою первую компанию я основал в 1999 году. Тогда я занимался в основном технологическими вопросами и совсем мало внимания уделял другим аспектам, таким как продажи, маркетинг и развитие бизнеса. Как и большинству начинающих предпринимателей, мне пришлось учиться на своих ошибках. Почти все решения, касающиеся работы компании, принимались в ходе переговоров?—?и это был настоящий ад для меня. Нужно было:
Найти офис для компании на крайне оживленном рынке недвижимости.
Договориться о выгодной субаренде после падения рынка.
Убедить людей присоединиться к нашей команде?—?за меньшие деньги, чем они получали на предыдущей работе, и с более низким уровнем стабильности.
Найти хорошего рекрутера за символическую плату.
Убедить журналиста написать именно о нашей компании, а не о тысяче других стартапов, которые точно также пытаются убедить его писать о них.
Уговорить технических специалистов носить с собой пейджер в выходные. Придумать для них соответствующую компенсацию, размер которой не обидел бы других сотрудников, которым тоже часто приходилось работать в выходные, но и не сильно скажется на бюджете компании.
Справляться с запросами венчурных инвесторов, список требований которых больше напоминает латынь, а не нормальный текст.
Как бы неприятно для некоторых (и меня, в частности) это не звучало, жизнь?—?это переговоры. А жизнь предпринимателя?—?это непрекращающиеся переговоры. При этом большинство из нас изначально совершенно не подготовлены к этим переговорам. Одна из самых больших ошибок, совершенных мной в качестве начинающего предпринимателя, заключалась в том, что я пытался договориться по поводу каждой мелочи в отдельности. Тогда мне казалось, что нет ничего естественнее, чем попытаться найти компромисс во всем. К счастью, мне помог мой коллега и хороший друг Стюарт Ландер (Stuart Lander). На тот момент он только закончил свою карьеру адвоката, а сейчас сам успешно управляет компаниями. Адвокатский опыт сделал его мастером ведения переговоров. Правильно говорят: «Спорить с адвокатом можно только в присутствии своего адвоката».
Как бы неприятно для некоторых (и меня, в частности) это не звучало, жизнь?—?это переговоры. А жизнь предпринимателя?—?это непрекращающиеся переговоры.
Когда мы со Стюартом только начали вместе работать, он присоединился к нашей команде в качестве младшего специалиста по коммерческому развитию. Это была его первая работа после завершения успешной карьеры адвоката. Боюсь даже представить, что сказали его родители-евреи, узнав, на что он променял безбедное стабильное существование! Смогут ли они когда-нибудь меня простить? Итак, у нас была встреча с потенциальным партнером по бизнесу, для которой Стюарт подготовил предварительное соглашение. Другая сторона (владелец компании и директор по коммерческому развитию) хотела внести в него множество изменений. С нашей стороны были Стюарт и я. Моя самоуверенность новоиспеченного директора проекта была несгибаема, и я решил, что отлично справлюсь с переговорами сам. Примерно ту же браваду (и наивный идиотизм) демонстрировал CEO напротив меня. Он и начал обсуждение с первого пункта договора. Я сидел и слушал, что конкретно его в этом пункте не устраивает, и какие изменения он хочет внести. Пытался спорить по мелочам. Мы оба чувствовали себя очень умными. И успешными. В результате, естественно, сошлись на компромиссе. И перешли к следующему пункту договора. Список был длинным?—?15 или 20 пунктов.
Примерно в том же духе мы дошли до пятого вопроса, и в этот момент терпение Стюарта лопнуло. Несмотря на то что я был его начальником, он даже не пытался скрыть свое разочарование моими действиями. Под хорош им предлогом он отозвал меня в сторону и сказал вот что: «Марк, тебе необходимо перестать обсуждать каждый вопрос в отдельности. Наша цель не заключается в том, чтобы по каждой мелочи найти компромисс. Мы должны выяснить, какие вопросы для них имеют первостепенную важность. Ты же делаешь поблажки по каждому пункту?—?и это просто глупо. Давай посовещаемся и решим, какие из пунктов для нас важнее всего и не допускают никаких компромиссов, а какие несущественны. Гибкость нужно проявлять относительно вопросов, которые нам не важны, а для них являются определяющими. А взамен оставим наиболее существенные для нас пункты без изменений. Если торговаться по каждому отдельному вопросу, то нам везде придется пойти на компромисс. Это не самая удачная стратегия».
Моя проблема заключалась в том, что я пытался найти компромисс по каждому пункту, вместо того чтобы определить свои приоритеты и действовать согласно им.
Он был прав. Я был неопытен и самоуверен, но теперь я знаю, что юристам в данном случае виднее. Они привыкли к длительным переговорам и, в большинстве случаев, легко справляются с ними, решая вопросы по электронной почте или делая обсуждение максимально коротким и эффективным. Я не люблю, когда мне присылают договор, пестрящий исправлениями,?—?у меня складывается впечатление, что на мое мнение просто наплевали, да и перечитывать его по несколько раз не очень хочется. Для юриста же это самый эффективный способ переговоров. Они заранее знают, что по многим из этих пунктов будут сделаны уступки, остается только выяснить, какие вопросы действительно важны для второй стороны, а по каким можно настаивать на своем. Моя проблема заключалась в том, что я пытался найти компромисс по каждому пункту, вместо того чтобы определить свои приоритеты и действовать согласно им. Если по каким-то вопросам вы не готовы уступить ни на миллиметр, обсуждать их по отдельности становится еще труднее. Действуя же по плану, вы можете сказать: «Я уступил вам в пунктах 2, 3 и 4, но пункт 5 должен остаться без изменений». Такое предложение сложнее отвергнуть! Обсуждая все пункты по отдельности, вы можете, следуя голосу разума, прийти к компромиссу по первым пяти вопросам, и когда придет черед обсуждать шестой?—?наиболее важный для вас?—?равновесие будет нарушено. Вы не будете готовы идти на уступки, а взамен предложить будет нечего. Логично предположить, что уступив по первым пяти вопросам сразу же взамен на то, что шестой останется без изменений, вы, вероятнее всего, добьетесь своего.
Возможно, то, что я пытаюсь объяснить, кажется вам прописной истиной, однако, очень многие бизнесмены ведут свои переговоры именно так?—?и упускают свои возможности. Даже мне (до сих пор!) приходится ловить себя на таком непрофессионализме и стараться избегать его. Что касается Стюарта Ландера, то он получил повышение спустя всего несколько месяцев после той самой встречи. Через год он управлял подразделением. Через 2 года?—?стал главным операционным директором. А через четыре?—?возглавил представительства в пяти странах, включая США. Возможно, к тому моменту его родители все-таки простили меня за то, что я переманил их сына с престижной стези адвоката. А может, и нет. Как в анекдоте:
«Впервые в истории еврей становится президентом США. Во время инаугурации его матери сказали: «Вы, наверное, очень гордитесь своим сыном?—?первым в истории еврейским президентом США!» На что она ответила: «Да, он молодец. Но вы еще не знакомы с моим вторым сыном. Вот он?—?ДОКТОР!»
Примерно это и советует в рубрике «Эксклюзив» Марк Састер.
Свою первую компанию я основал в 1999 году. Тогда я занимался в основном технологическими вопросами и совсем мало внимания уделял другим аспектам, таким как продажи, маркетинг и развитие бизнеса. Как и большинству начинающих предпринимателей, мне пришлось учиться на своих ошибках. Почти все решения, касающиеся работы компании, принимались в ходе переговоров?—?и это был настоящий ад для меня. Нужно было:Найти офис для компании на крайне оживленном рынке недвижимости.
Договориться о выгодной субаренде после падения рынка.
Убедить людей присоединиться к нашей команде?—?за меньшие деньги, чем они получали на предыдущей работе, и с более низким уровнем стабильности.
Найти хорошего рекрутера за символическую плату.
Убедить журналиста написать именно о нашей компании, а не о тысяче других стартапов, которые точно также пытаются убедить его писать о них.
Уговорить технических специалистов носить с собой пейджер в выходные. Придумать для них соответствующую компенсацию, размер которой не обидел бы других сотрудников, которым тоже часто приходилось работать в выходные, но и не сильно скажется на бюджете компании.
Справляться с запросами венчурных инвесторов, список требований которых больше напоминает латынь, а не нормальный текст.
Как бы неприятно для некоторых (и меня, в частности) это не звучало, жизнь?—?это переговоры. А жизнь предпринимателя?—?это непрекращающиеся переговоры. При этом большинство из нас изначально совершенно не подготовлены к этим переговорам. Одна из самых больших ошибок, совершенных мной в качестве начинающего предпринимателя, заключалась в том, что я пытался договориться по поводу каждой мелочи в отдельности. Тогда мне казалось, что нет ничего естественнее, чем попытаться найти компромисс во всем. К счастью, мне помог мой коллега и хороший друг Стюарт Ландер (Stuart Lander). На тот момент он только закончил свою карьеру адвоката, а сейчас сам успешно управляет компаниями. Адвокатский опыт сделал его мастером ведения переговоров. Правильно говорят: «Спорить с адвокатом можно только в присутствии своего адвоката».
Как бы неприятно для некоторых (и меня, в частности) это не звучало, жизнь?—?это переговоры. А жизнь предпринимателя?—?это непрекращающиеся переговоры.
Когда мы со Стюартом только начали вместе работать, он присоединился к нашей команде в качестве младшего специалиста по коммерческому развитию. Это была его первая работа после завершения успешной карьеры адвоката. Боюсь даже представить, что сказали его родители-евреи, узнав, на что он променял безбедное стабильное существование! Смогут ли они когда-нибудь меня простить? Итак, у нас была встреча с потенциальным партнером по бизнесу, для которой Стюарт подготовил предварительное соглашение. Другая сторона (владелец компании и директор по коммерческому развитию) хотела внести в него множество изменений. С нашей стороны были Стюарт и я. Моя самоуверенность новоиспеченного директора проекта была несгибаема, и я решил, что отлично справлюсь с переговорами сам. Примерно ту же браваду (и наивный идиотизм) демонстрировал CEO напротив меня. Он и начал обсуждение с первого пункта договора. Я сидел и слушал, что конкретно его в этом пункте не устраивает, и какие изменения он хочет внести. Пытался спорить по мелочам. Мы оба чувствовали себя очень умными. И успешными. В результате, естественно, сошлись на компромиссе. И перешли к следующему пункту договора. Список был длинным?—?15 или 20 пунктов.
Примерно в том же духе мы дошли до пятого вопроса, и в этот момент терпение Стюарта лопнуло. Несмотря на то что я был его начальником, он даже не пытался скрыть свое разочарование моими действиями. Под хорош им предлогом он отозвал меня в сторону и сказал вот что: «Марк, тебе необходимо перестать обсуждать каждый вопрос в отдельности. Наша цель не заключается в том, чтобы по каждой мелочи найти компромисс. Мы должны выяснить, какие вопросы для них имеют первостепенную важность. Ты же делаешь поблажки по каждому пункту?—?и это просто глупо. Давай посовещаемся и решим, какие из пунктов для нас важнее всего и не допускают никаких компромиссов, а какие несущественны. Гибкость нужно проявлять относительно вопросов, которые нам не важны, а для них являются определяющими. А взамен оставим наиболее существенные для нас пункты без изменений. Если торговаться по каждому отдельному вопросу, то нам везде придется пойти на компромисс. Это не самая удачная стратегия».
Моя проблема заключалась в том, что я пытался найти компромисс по каждому пункту, вместо того чтобы определить свои приоритеты и действовать согласно им.
Он был прав. Я был неопытен и самоуверен, но теперь я знаю, что юристам в данном случае виднее. Они привыкли к длительным переговорам и, в большинстве случаев, легко справляются с ними, решая вопросы по электронной почте или делая обсуждение максимально коротким и эффективным. Я не люблю, когда мне присылают договор, пестрящий исправлениями,?—?у меня складывается впечатление, что на мое мнение просто наплевали, да и перечитывать его по несколько раз не очень хочется. Для юриста же это самый эффективный способ переговоров. Они заранее знают, что по многим из этих пунктов будут сделаны уступки, остается только выяснить, какие вопросы действительно важны для второй стороны, а по каким можно настаивать на своем. Моя проблема заключалась в том, что я пытался найти компромисс по каждому пункту, вместо того чтобы определить свои приоритеты и действовать согласно им. Если по каким-то вопросам вы не готовы уступить ни на миллиметр, обсуждать их по отдельности становится еще труднее. Действуя же по плану, вы можете сказать: «Я уступил вам в пунктах 2, 3 и 4, но пункт 5 должен остаться без изменений». Такое предложение сложнее отвергнуть! Обсуждая все пункты по отдельности, вы можете, следуя голосу разума, прийти к компромиссу по первым пяти вопросам, и когда придет черед обсуждать шестой?—?наиболее важный для вас?—?равновесие будет нарушено. Вы не будете готовы идти на уступки, а взамен предложить будет нечего. Логично предположить, что уступив по первым пяти вопросам сразу же взамен на то, что шестой останется без изменений, вы, вероятнее всего, добьетесь своего.
Возможно, то, что я пытаюсь объяснить, кажется вам прописной истиной, однако, очень многие бизнесмены ведут свои переговоры именно так?—?и упускают свои возможности. Даже мне (до сих пор!) приходится ловить себя на таком непрофессионализме и стараться избегать его. Что касается Стюарта Ландера, то он получил повышение спустя всего несколько месяцев после той самой встречи. Через год он управлял подразделением. Через 2 года?—?стал главным операционным директором. А через четыре?—?возглавил представительства в пяти странах, включая США. Возможно, к тому моменту его родители все-таки простили меня за то, что я переманил их сына с престижной стези адвоката. А может, и нет. Как в анекдоте:
«Впервые в истории еврей становится президентом США. Во время инаугурации его матери сказали: «Вы, наверное, очень гордитесь своим сыном?—?первым в истории еврейским президентом США!» На что она ответила: «Да, он молодец. Но вы еще не знакомы с моим вторым сыном. Вот он?—?ДОКТОР!»
Марк Састер,
специально для
«»
специально для
«»