«Группа Лайф – это про завтра и послезавтра»
Вячеслав Солодкий, вице-президент по маркетингу Финансовой Группы Лайф, рассказал в интервью порталу о венчурном фонде Лайф.Среда.
Лайф.Среда – это венчурный фонд, правильно я понимаю? Зачем Группа решила его создать?
Финансовый сектор меняется. «Последнюю милю» отношений с клиентами, а вместе с ней и основную маржу, начинают забирать, зачастую, небанковские компании. Бывший CEO Google Эрик Шмидт назвал это феноменом зубных щеток. Сейчас компании, которые поставляют «все для всех», отмирают, и начинают выстреливать «зубные щетки». И люди-«зубные щетки», и проекты – «зубные щетки». Что такое зубная щетка? Это то, что выполняет всего одну функцию, но выполняет ее лучше всех. Она незаменимо, и при этом ты пользуешься ей каждый день. Если ты можешь выкристаллизовать свои предложения клиентам в форме такой «зубной щетки», то ты будешь супер конкурентоспособен.
Очень сильно изменяют банковский рынок такие проекты, как Bank Simple, Square... Технология, которую поставляют Square, существует на рынке уже лет пять. Но это не было выкристаллизовано в такую «зубную щетку». Square это сделал и создал огромнейший бизнес. Bank Simple, уверен, точно так же заберет свою часть.
Мы видим, что банковский сектор меняется, и это неминуемо. А если ты сможешь возглавить эти изменения, то ты не просто вольешься в волну, ты ее сам спровоцируешь. Мы реально почувствовали с первого дня, как только объявили о создании фонда, что на рынке потребность в нем.
Сейчас венчурные фонды в России не вкладываются в финансовые стартапы. Не вкладываются, потому что стартап может стоить полтора миллиона долларов, три миллиона долларов, но для того, чтобы принимать и хранить деньги, выдавать кредиты, делать переводы или переводить акции от одного клиента к другому, надо иметь огромное количество лицензий, - и они стоят больше, чем сам стартап. Поэтому получать эти лицензии под один стартап нерентабельно. Ты должен иметь их заранее, но ни один венчурный фонд таких лицензий не имеет. А у группы уже все есть.
Второй момент – в России на рынке венчурных инвестиций сложился свой порядок как сумм, так и раундов инвестирования. Есть понимание, что на посевной стадии принято давать 150 000 – 300 000 долларов, на раунде А – от 300 000 до миллиона, на раунде В – от миллиона до трех. Так сложилось, поскольку все проекты, которые выстреливали, были связаны либо с социальными сетями, либо с e-commerсе. На создание прототипа там надо не так уж много денег, требуются не такие уж большие команды. И эти проекты в эти суммы укладывались.
Все финансовые проекты требуют гораздо больших команд, гораздо больше всяких интеграций, серверов и так далее. Поэтому те деньги, которые нужны на создание прототипа финансовых стартапов – это в сложившейся практике относится уже к раунду В. Фонды, которые вкладываются на раунде В, в принципе не готовы нести риски по созданию прототипа. Сейчас фонды, в основном, вкладываются, когда у команд уже есть прототип. А мы уже вложились, и будем вкладываться далее в ряд проектов, в которых для того, чтобы создать прототип, нужны миллион - полтора миллиона долларов.
У других банков, конечно, все эти лицензии тоже есть, и там сидят зачастую неглупые парни, которые понимают, что рынок меняется. И они бы тоже хотели этим заниматься. Но так построена их корпоративная культура, что они пытаются все эти стартапы затащить к себе и сделать какими-то новыми отделами банка. Во-первых, затащить под свой бренд, во-вторых, затащить на свою инфраструктуру.
Наша позиция в том, что на рынке всегда есть люди, которые лучше нас разбираются именно в финальном решении, а мы хорошо разбираемся в базе, в условиях, в ценностях. Мы доверяем командам этих стартапов развиваться под собственными брендами, используя нашу инфраструктуру, если она подходят. А если не подходит, они могут использовать другую.
В чем тогда ваш профит? Они сделают проект и уйдут.
Они не могут просто так уйти, мы же получаем долю в их проектах.
Еще один момент по поводу инвестиций. Все венчурные фонды, которые сейчас есть на рынке, достаточно ограничены в средствах. Когда ты ограничен в средствах, тебе надо как можно дешевле в проект войти, как можно большую долю там получить и как можно быстрее оттуда выйти по более дорогой цене. Так как масштаб бизнеса группы в порядки раз больше, чем у большинства венчурных фондов, которые сейчас есть в России, мы можем играть с большим горизонтом. У нас нет необходимости войти в десять проектов задешево и побыстрее выйти. Мы бы хо тели вырастить фонд, чтобы в него входило проектов пятьдесят.
Сейчас все фонды работают с горизонтом максимум в три года, если совсем уж максимум брать – пять лет. Мы, наоборот, готовы играть с горизонтом в пять - семь лет абсолютно свободно. Так как это не последние деньги, нам не нужно обязательно отжимать основателя по доле, нам, наоборот, надо иметь как можно больше хороших проектов. Мы понимаем, что если ты можешь вложиться всего в три проекта, то тебе надо их отжать. И неважно, какая у тебя будет репутация. А нам важно, чтобы те, в кого мы в первых вложились, советовали нас как партнера другим проектам. Во-вторых, мы очень верим во «вторую волну», в то, что пока мы делаем первый стартап, либо у нас, либо у наших стартаперов родятся идеи вторых, третьих стартапов.
Те проекты, в которые мы сложились, они собираются все у нас, несмотря на то, что они могут снимать офисы где угодно. Они сами к нам обращаются: «Давайте, мы к вам поближе переедем, потому что у вас бродит такое количество идей, что, возможно, и у нас родятся новые».
Сколько у вас сейчас проектов?
Пять.
Вы хотите для них какой-то бизнес-инкубатор делать, куда-то сажать их всех вместе?
Изначально у нас не было такой идеи. Мы считали проявлением плохих манер заставлять людей садиться в одном месте. А получилась обратная ситуация – они сами просятся. Поэтому мы сейчас рассматриваем возможность снять большие площади в одном месте, чтобы дать возможность рядом с нами разместиться тем, кто этого хочет А те, кто не хочет, могут продолжать работать там, где они хотят.
Какие направления, какие технологии сегодня являются самыми прорывными на финансовом рынке? Вот что вы хотите вкладываться?
Фонд вкладывается только в мобайл и интернет. Если говорить о банках в целом, надо рассматривать еще и изменения форматов дистрибуции, что происходит с отделениями, что происходит с продуктами. Там много трендов.
Если брать мобайл и интернет, то я, чтобы не отвечать долго и непонятно, ответил бы просто. Журнал «Fast Company» каждый год составляет рейтинг 50-ти самых инновационных компаний за прошедший год. Нужно открыть рубрику «Финансы» в этом рейтинге, и посмотреть - что за компании туда вошли. Это Square, это Simple, это социальная сеть для трейдеров Stock Twitts, онлайн биржа по торговле акциями непубличных компаний Secondmarket.com, это Kikstarter.com и еще ряд проектов. То, что быстро развивается, привлекает внимание прессы и инвесторов.
Вообще, происходит эмиграция в мобайл, появляются всевозможные приложения, которые позволяют с мобайлом работать быстрее и эффективнее. Особенно банкам и их клиентам. Например, мы вложились в проект My Apps. У него вообще нет аналогов в мире. Моя личная ставка: он просто выстрелит - и не только в России, а и в Китае, и в Штатах, и так далее. Это такой конструктор по созданию полноценных мобильных приложений на всех платформах для малого и среднего бизнеса. За 15 минут вы создаете приложение, в котором будет, в том числе, и ERP-модуль, который будет работать со складскими остатками. Там будет CRM-модуль, который будет позволять делать всякие программы лояльности. Там будет возможность онлайн-продаж, причем - не только онлайн-эквайринга, но и полноценных продаж - когда делается заказ, списываются деньги, курьерская служба забрала товар, доставила клиенту, отчиталась. Кредитование тоже возможно прямо в этом приложении. Вы тратите пятнадцать минут, чтобы это все между собой сшить. И на следующий день в AppStorе, в Google Play, в магазине мобильных приложений для Windows Phone и Blackberry - везде видите иконку своего магазина. Сейчас, чтобы создать такого рода приложение только для одной платформы, надо минимум потратить 30 000 долларов.
А тут - такой конструктор «Лего», как мы называем это между собой. Мы заранее просматриваем все варианты, которые только могут пригодиться, бьем их на маленькие модули, типизируем их. Ребятами изобретена технология перевода на все языки программирования, на все платформы. Плюс там есть лицензионное преимущество. Apple, например, сейчас одобряет новые приложения семь - десять дней. Так как у нас конструктор состоящий уже из готовых приложений, которые уже сертифицированы, то мы договариваемся со всеми магазинами приложений, чтобы они быстро акцептовали новое приложение.
Ты говоришь, что у группы более широкие цели в инновациях?
То, чем занимается «Лайф-среда» - это просто один из трендов. Группа видит, что мобайл очень сильно изменит интернет и банковский сектор. И «Лайф-среда» – это ответ на этот вызов. Второй вызов – что будет с банковскими отделениями, роль живого сотрудника в этих отделениях.
Третий – это роль корпоративной культуры. Сейчас у банковского сектора в России не такая большая история. И быстро выстреливали банки, которые были построены, в основном, на технологиях. Взять «Русский стандарт» - там человек не учитывается, там автоматизированная оценка рисков. Это большая фабрика: нанимать много дешевых людей, быстро расти. Роль человека на фронт-лайне не бралась как драйвер роста. Но бурный рост «Русского стандарта» быстро закончился. Сейчас был рост ТКС – банка, также построенного на технологии. Мы видим там быстрый рост, но вопрос – будет ли он так быстро и дальше расти? Технологии быстро копируются, а вот корпоративные культуры, как показывает опыт, скопировать тяжело. Для этого надо взять тех же самых людей в то же самое время и сделать с ними то же самое.
Так и политические режимы – если брать короткие отрезки времени, то все тоталитарные режимы были феноменально эффективны. Они быстро создавались, достигали огромных показателей, но и быстро рушились, потому что это системы не самовоспроизводящиеся, очень плохо адаптированные к переменам. Пока сохраняются все вводные, какие были в начале, система стоит. Как только мир меняется, она не может перестроиться. Такая система всегда зависит от одного конкретного лидера. Мы, кстати, это видим на примере «Русского стандарта» и ТКС. А не от команды в целом и не от людей на фронт-лайне.
И есть демократичные режимы, которые в моменте, на каком-то коротком отрезке времени могут быть не так эффективны, но зато они живут сотни лет, они очень легко меняются под новые обстоятельства. И они не зависят от одного конкретного человека.
Полный текст интервью доступен на странице .
Лайф.Среда – это венчурный фонд, правильно я понимаю? Зачем Группа решила его создать?
Финансовый сектор меняется. «Последнюю милю» отношений с клиентами, а вместе с ней и основную маржу, начинают забирать, зачастую, небанковские компании. Бывший CEO Google Эрик Шмидт назвал это феноменом зубных щеток. Сейчас компании, которые поставляют «все для всех», отмирают, и начинают выстреливать «зубные щетки». И люди-«зубные щетки», и проекты – «зубные щетки». Что такое зубная щетка? Это то, что выполняет всего одну функцию, но выполняет ее лучше всех. Она незаменимо, и при этом ты пользуешься ей каждый день. Если ты можешь выкристаллизовать свои предложения клиентам в форме такой «зубной щетки», то ты будешь супер конкурентоспособен.
Очень сильно изменяют банковский рынок такие проекты, как Bank Simple, Square... Технология, которую поставляют Square, существует на рынке уже лет пять. Но это не было выкристаллизовано в такую «зубную щетку». Square это сделал и создал огромнейший бизнес. Bank Simple, уверен, точно так же заберет свою часть.
Мы видим, что банковский сектор меняется, и это неминуемо. А если ты сможешь возглавить эти изменения, то ты не просто вольешься в волну, ты ее сам спровоцируешь. Мы реально почувствовали с первого дня, как только объявили о создании фонда, что на рынке потребность в нем.
Сейчас венчурные фонды в России не вкладываются в финансовые стартапы. Не вкладываются, потому что стартап может стоить полтора миллиона долларов, три миллиона долларов, но для того, чтобы принимать и хранить деньги, выдавать кредиты, делать переводы или переводить акции от одного клиента к другому, надо иметь огромное количество лицензий, - и они стоят больше, чем сам стартап. Поэтому получать эти лицензии под один стартап нерентабельно. Ты должен иметь их заранее, но ни один венчурный фонд таких лицензий не имеет. А у группы уже все есть.
Второй момент – в России на рынке венчурных инвестиций сложился свой порядок как сумм, так и раундов инвестирования. Есть понимание, что на посевной стадии принято давать 150 000 – 300 000 долларов, на раунде А – от 300 000 до миллиона, на раунде В – от миллиона до трех. Так сложилось, поскольку все проекты, которые выстреливали, были связаны либо с социальными сетями, либо с e-commerсе. На создание прототипа там надо не так уж много денег, требуются не такие уж большие команды. И эти проекты в эти суммы укладывались.
Все финансовые проекты требуют гораздо больших команд, гораздо больше всяких интеграций, серверов и так далее. Поэтому те деньги, которые нужны на создание прототипа финансовых стартапов – это в сложившейся практике относится уже к раунду В. Фонды, которые вкладываются на раунде В, в принципе не готовы нести риски по созданию прототипа. Сейчас фонды, в основном, вкладываются, когда у команд уже есть прототип. А мы уже вложились, и будем вкладываться далее в ряд проектов, в которых для того, чтобы создать прототип, нужны миллион - полтора миллиона долларов.
У других банков, конечно, все эти лицензии тоже есть, и там сидят зачастую неглупые парни, которые понимают, что рынок меняется. И они бы тоже хотели этим заниматься. Но так построена их корпоративная культура, что они пытаются все эти стартапы затащить к себе и сделать какими-то новыми отделами банка. Во-первых, затащить под свой бренд, во-вторых, затащить на свою инфраструктуру.
Наша позиция в том, что на рынке всегда есть люди, которые лучше нас разбираются именно в финальном решении, а мы хорошо разбираемся в базе, в условиях, в ценностях. Мы доверяем командам этих стартапов развиваться под собственными брендами, используя нашу инфраструктуру, если она подходят. А если не подходит, они могут использовать другую.
В чем тогда ваш профит? Они сделают проект и уйдут.
Они не могут просто так уйти, мы же получаем долю в их проектах.
Еще один момент по поводу инвестиций. Все венчурные фонды, которые сейчас есть на рынке, достаточно ограничены в средствах. Когда ты ограничен в средствах, тебе надо как можно дешевле в проект войти, как можно большую долю там получить и как можно быстрее оттуда выйти по более дорогой цене. Так как масштаб бизнеса группы в порядки раз больше, чем у большинства венчурных фондов, которые сейчас есть в России, мы можем играть с большим горизонтом. У нас нет необходимости войти в десять проектов задешево и побыстрее выйти. Мы бы хо тели вырастить фонд, чтобы в него входило проектов пятьдесят.
Сейчас все фонды работают с горизонтом максимум в три года, если совсем уж максимум брать – пять лет. Мы, наоборот, готовы играть с горизонтом в пять - семь лет абсолютно свободно. Так как это не последние деньги, нам не нужно обязательно отжимать основателя по доле, нам, наоборот, надо иметь как можно больше хороших проектов. Мы понимаем, что если ты можешь вложиться всего в три проекта, то тебе надо их отжать. И неважно, какая у тебя будет репутация. А нам важно, чтобы те, в кого мы в первых вложились, советовали нас как партнера другим проектам. Во-вторых, мы очень верим во «вторую волну», в то, что пока мы делаем первый стартап, либо у нас, либо у наших стартаперов родятся идеи вторых, третьих стартапов.
Те проекты, в которые мы сложились, они собираются все у нас, несмотря на то, что они могут снимать офисы где угодно. Они сами к нам обращаются: «Давайте, мы к вам поближе переедем, потому что у вас бродит такое количество идей, что, возможно, и у нас родятся новые».
Сколько у вас сейчас проектов?
Пять.
Вы хотите для них какой-то бизнес-инкубатор делать, куда-то сажать их всех вместе?
Изначально у нас не было такой идеи. Мы считали проявлением плохих манер заставлять людей садиться в одном месте. А получилась обратная ситуация – они сами просятся. Поэтому мы сейчас рассматриваем возможность снять большие площади в одном месте, чтобы дать возможность рядом с нами разместиться тем, кто этого хочет А те, кто не хочет, могут продолжать работать там, где они хотят.
Какие направления, какие технологии сегодня являются самыми прорывными на финансовом рынке? Вот что вы хотите вкладываться?
Фонд вкладывается только в мобайл и интернет. Если говорить о банках в целом, надо рассматривать еще и изменения форматов дистрибуции, что происходит с отделениями, что происходит с продуктами. Там много трендов.
Если брать мобайл и интернет, то я, чтобы не отвечать долго и непонятно, ответил бы просто. Журнал «Fast Company» каждый год составляет рейтинг 50-ти самых инновационных компаний за прошедший год. Нужно открыть рубрику «Финансы» в этом рейтинге, и посмотреть - что за компании туда вошли. Это Square, это Simple, это социальная сеть для трейдеров Stock Twitts, онлайн биржа по торговле акциями непубличных компаний Secondmarket.com, это Kikstarter.com и еще ряд проектов. То, что быстро развивается, привлекает внимание прессы и инвесторов.
Вообще, происходит эмиграция в мобайл, появляются всевозможные приложения, которые позволяют с мобайлом работать быстрее и эффективнее. Особенно банкам и их клиентам. Например, мы вложились в проект My Apps. У него вообще нет аналогов в мире. Моя личная ставка: он просто выстрелит - и не только в России, а и в Китае, и в Штатах, и так далее. Это такой конструктор по созданию полноценных мобильных приложений на всех платформах для малого и среднего бизнеса. За 15 минут вы создаете приложение, в котором будет, в том числе, и ERP-модуль, который будет работать со складскими остатками. Там будет CRM-модуль, который будет позволять делать всякие программы лояльности. Там будет возможность онлайн-продаж, причем - не только онлайн-эквайринга, но и полноценных продаж - когда делается заказ, списываются деньги, курьерская служба забрала товар, доставила клиенту, отчиталась. Кредитование тоже возможно прямо в этом приложении. Вы тратите пятнадцать минут, чтобы это все между собой сшить. И на следующий день в AppStorе, в Google Play, в магазине мобильных приложений для Windows Phone и Blackberry - везде видите иконку своего магазина. Сейчас, чтобы создать такого рода приложение только для одной платформы, надо минимум потратить 30 000 долларов.
А тут - такой конструктор «Лего», как мы называем это между собой. Мы заранее просматриваем все варианты, которые только могут пригодиться, бьем их на маленькие модули, типизируем их. Ребятами изобретена технология перевода на все языки программирования, на все платформы. Плюс там есть лицензионное преимущество. Apple, например, сейчас одобряет новые приложения семь - десять дней. Так как у нас конструктор состоящий уже из готовых приложений, которые уже сертифицированы, то мы договариваемся со всеми магазинами приложений, чтобы они быстро акцептовали новое приложение.
Ты говоришь, что у группы более широкие цели в инновациях?
То, чем занимается «Лайф-среда» - это просто один из трендов. Группа видит, что мобайл очень сильно изменит интернет и банковский сектор. И «Лайф-среда» – это ответ на этот вызов. Второй вызов – что будет с банковскими отделениями, роль живого сотрудника в этих отделениях.
Третий – это роль корпоративной культуры. Сейчас у банковского сектора в России не такая большая история. И быстро выстреливали банки, которые были построены, в основном, на технологиях. Взять «Русский стандарт» - там человек не учитывается, там автоматизированная оценка рисков. Это большая фабрика: нанимать много дешевых людей, быстро расти. Роль человека на фронт-лайне не бралась как драйвер роста. Но бурный рост «Русского стандарта» быстро закончился. Сейчас был рост ТКС – банка, также построенного на технологии. Мы видим там быстрый рост, но вопрос – будет ли он так быстро и дальше расти? Технологии быстро копируются, а вот корпоративные культуры, как показывает опыт, скопировать тяжело. Для этого надо взять тех же самых людей в то же самое время и сделать с ними то же самое.
Так и политические режимы – если брать короткие отрезки времени, то все тоталитарные режимы были феноменально эффективны. Они быстро создавались, достигали огромных показателей, но и быстро рушились, потому что это системы не самовоспроизводящиеся, очень плохо адаптированные к переменам. Пока сохраняются все вводные, какие были в начале, система стоит. Как только мир меняется, она не может перестроиться. Такая система всегда зависит от одного конкретного лидера. Мы, кстати, это видим на примере «Русского стандарта» и ТКС. А не от команды в целом и не от людей на фронт-лайне.
И есть демократичные режимы, которые в моменте, на каком-то коротком отрезке времени могут быть не так эффективны, но зато они живут сотни лет, они очень легко меняются под новые обстоятельства. И они не зависят от одного конкретного человека.
Полный текст интервью доступен на странице .