«Аудит стратегии» компаний

В реализации текущей стратегии компании самое яркое участие принимает гендиректор, но контроль, над соблюдением критериев при выполнении поставленных стратегических задач, лежит на плечах Совета директоров. Изменение стратегии развития компании может быть связано с разными факторами.
Наши эксперты попытаются ответить на ряд важных вопросов, связанных с глобальными переменами внутри компании, такими как - внезапная отставка гендиректора, влияние внешних факторов, к примеру, внезапное падение прибыли или стоимости активов. Другими словами, мы поговорим об «управлении процессами перемен изнутри».

Компании не часто используют механизмы внутреннего аудита для контроля над стратегическим развитием, хотя дополнительный «трезвый» взгляд может вовремя воспринять сигнал об опасности и принять меры. Таким механизмом может быть «комитет по стратегическому аудиту», который устанавливает определенный порядок, как для Совета директоров, так и для менеджмента. Нужен он или нет, ответят эксперты отрасли, ведь генеральные директора и Советы директоров нуждаются в формализованной, реально работающей процедуре анализа, демонстрирующей акционерам их общую приверженность хорошо организованному и эффективному управлению.

В центре внимания очередной сессии Круглого стола «» стали вопросы корректировки стратегического курса компаний:

Есть ли необходимость внедрять формальную процедуру – аудит стратегии? Почему?

Что необходимо сделать, чтобы СД не путал «Аудит стратегии» с «финансовым аудитом» и уж тем более, с контролем над управлением компании?

Если функции стратегического надзора будет выполнять комитет из внешних директоров, насколько дискомфортно будут себя чувствовать СД и гендиректора при принятии решений?

Насколько велика должна быть дополнительная нагрузка на гендиректора при интеграции в компанию этого механизма?

Какие критерии должен выбрать комитет по «стратегическому аудиту» для анализа реализации стратегии компании.
Необходимость определяется деловой ситуацией. Выполнять аудит стратегии из-за того, что это красивое название или модный подход – глупо. К тому же, процедурных вариантов управления стратегией фирмы довольно много. Владельцы (акционеры) бизнеса могут поручить СД периодическую отчетность по стратегии. А могут и создать отдельный контрольный орган при Совете акционеров, рабочую группу или комитет. Может быть установлен периодический деловой аудит с привлечением внешних консультантов. Все эти варианты работают. Вменить стратегический аудит непосредственно СД – не лучший способ, так как Совет Директоров является, как правило, органом управленческим, реализующим заданную владельцем стратегию. Для СД, как следствие, аудит стратегии может легко привести к конфликту интересов.


Андрей Зотов.
Управляющий партнер ADJ Consulting.

Родился в 1955 году. Окончил с отличием МИЭМ в области разработки программного обеспечения (высшее техническое образование). Кандидат технических наук в области автоматизированных систем управления предприятием. Проходил стажировки в бизнес-школе Университета Дьюк, штат Северная Каролина (США), дилерской Академии фирмы Хьюлетт-Паккард в Вене. Прошел курс "Управление корпоративной стоимостью" в бизнес-школе “Executive MBA” Университета Антверпен (Бельгия). В течение последних 20 лет работал управляющим в российских и международных компаниях. С 2006 года совладелец и управляющий консультационной компании ADJ Consulting, возглавляет направление инвестиционного консалтинга и оценки бизнесов.


? ? ? ? ?

Финансовый аудит – процедура легальная и строго определенная, перепутать ее со стратегическим управлением не получится. Конечно, результаты финаудита могут использоваться как исходные данные для определения значений ключевых показателей, но это совсем другая история. Если согласиться с тем, что аудит стратегии – функция и роль Совета акционеров (владельца!), то вообще никакой путаницы не возникает. Владелец может делегировать исполнение всей или части этой функции СД, но тогда, для компенсации конфликта интересов операционного менеджмента, лучше ввести в СД независимых директоров или призвать сторонних консультантов.
Вообще, роль владельца, по отношению к СД, в котором превалирует наемный менеджмент, можно свести к четырем процессам верхнего уровня:
1. Определение Стратегической Цели.
2. Установление контрольных точек и показателей, позволяющих определять степень приближения к Цели.
3. Расстановка и мотивация топ-менеджмента в соответствии с 1 и 2.
4. Ведение периодического аудита и коррекции 1, 2 и 3.
И если Владелец , при этом, не слишком увлекается сменой стратегии по ходу работы, то получается весьма продуктивная схема. По крайней мере, в нашей практике, многие наши клиенты (владельцы бизнесов) это признают, и в рамках описанного здесь подхода используют те инструменты контроля стратегии, которые им наиболее удобны. Например, привлекают независимых директоров и требуют периодической отчетности.

? ? ? ? ?

Вопрос лучше перевести в другую плоскость: если установлен некий механизм контроля стратегии, то как сделать ситуацию наиболее комфортной для наемного менеджмента? Но тут уж и ответ очевиден: если цель определена, задачи поставлены, установлены контрольные показатели и действует прозрачная процедура контроля (см.выше), то любой исполнитель будет себя чувствовать комфортно. Особенно, если его личная мотивация прямо связана со степенью достижения контрольных показателей. Достижение такой гармонии на практике – сложная, но не безнадежная задача! Приятным для владельца следствием использования такого подхода как раз и станет то, что доказательство степени соответствия ключевым показателям эффективности становится жизненно важной задачей самого менеджмента. На такую задачу не жаль потратить время, и возросшая нагрузка на СД не приводит к предъявлению претензий владельцу.

? ? ? ? ?

Стратегия без заранее заданных критериев достижения цели - не стратегия. Другими словами, орган «стратегического аудита» не должен выбирать критерии, он должен устанавливать степень соответствия реального положения дел и априори заданных владельцем критериев.


Александр Осин.
Главный экономист ООО «Управляющая компания «Финам Менеджмент».

Родился 1 мая 1970 года. Окончил Российскую экономическую академию им. Г.В.Плеханова в 1995 году, по специализации «Финансы и кредит».
Работал трейдером и аналитиком в ряде российских банков.
До прихода в УК «Финам Менеджмент» занимал должность заместителя начальника отдела анализа финансовых рынков ЗАО «ЭКОНАЦБАНК».

? ? ? ? ?

Странно, если аудит стратегии не проводился ранее. Хотя в условиях кредитного бума, когда "все росло", необходимость что-то менять в деятельности той или иной корпорации была неочевидна, более жесткая политика в области заимствований, инвестиций, вовсе не исключено, привела бы к потере рыночной доли, а то и всего бизнеса за счет проигрыша на рынке более "склонным к риску" конкурентам. При этом, найти аналитика такого уровня, который позволил им точно предсказать момент кредитного сжатия, весьма сложно. Применяя терминологию рынка акций, это тоже самое, что успешно продать на активном "бычьем" рынке.
Однако, "бычий" рынок кончился, поймать момент разворота тенденции в экономике стало несколько проще, по крайней мере, этим сейчас пытаются заниматься подавляющее большинство крупных корпоративных, государственных аналитических структур. Соответственно, "аудит стратегии" становится общепринятой корпоративной практикой.

? ? ? ? ?

Сделать акцент в исследованиях на роль и позиции того или иного предприятия в общей макроэкономической структуре. Это относится к исследованию динамики экономического отраслевого спроса и предложения, инфляции, ставок кредитования, трендов, создаваемых действиями регуляторов, рыночными долговыми рисками, с учетом их постоянной переоценки и т.п.

? ? ? ? ?

Комитет по стратегии просто выполняет свои функции по мониторингу внешней среды, в которой действует компания. СД полностью сохраняет свои возможности по принятию
црешений в зависимости от
отношения к подобным исследованиям.