Понимание последствий управленческих решений и их отсутствия

У каждого решения есть последствия. Часто мы не осознаем эти последствия полностью, пряча их за компромиссами, которые облегчают нашу совесть.
Каждый шаг вперед требует принятия решения. Или наоборот?—?бездействия, которое другими словами можно описать как «решение не принимать решение». Второй вариант может казаться удобным, однако на практике приводит к тому, что мы сами «не замечаем, как свыклись с посредственностью.


Марк Састер

Предприниматель, венчурный инвестор, член совета директоров нескольких финансовых организаций, бывший вице-президент Salesforce.?com, основатель Koral и BuildOnline. Свыше десяти лет проработал в Accenture в Европе, Японии и США. Возглавляет союз венчурных финансистов Южной Калифорнии.




   Начну с истории.
   Примерно год назад я работал с командой, производительность которой была гораздо ниже ожидаемой. Я много раз обсуждал ситуацию с управляющим директором и, по его мнению, слабым звеном был технический директор компании. Я предложил как можно скорее решить этот вопрос, даже если в краткосрочной перспективе это может создать временные сложности.
   Он же ответил, что не готов к таким переменам. Он понимал, что перемены необходимы, но момент считал неподходящим?—?боялся дестабилизировать команду, возможного негативного влияния на процесс привлечения капитала, не хотел создавать себе еще одну проблему, чтобы все свое внимание уделить развитию бизнеса, продажам, маркетингу и привлечению финансирования.
   Моя работа?—?быть «спарринг-партнером» для команды, а не принимать бизнес-решения. По крайней мере, я так понимаю роль венчурного инвестора. Учредителям компании приходится ежедневно принимать решения и отвечать за их последствия. Я участвую в жизни компании, участвую в «бою», так сказать, но в конце дня мне сообщают информацию об уже принятых решениях, чтобы я был в курсе происходящего.
   В данном случае, я решил поступить именно так.


   Еще 9 месяцев низкой производительности. Еще $100 000 на ветер (зарплата + бонусы всего лишь одного бесполезного сотрудника).
   Что еще важнее:

• Потери производительности;

• Потеря возможности найти нового сотрудника на руководящую должность, который принес бы гораздо больше пользы, по крайней мере, за полгода своей работы;

• Культурный регресс. Партнеры и клиенты видят, когда организация не работает в полную силу, и стараются избегать сотрудничества с такими компаниями.

   Итак, 9 месяцев спустя мы столкнулись с тем же самым решением, принимать которое так не хотелось ранее. Только в этот раз я решил, что о спарринге стоит пока забыть, и начал давать конкретные инструкции:
   «Я никогда не работал с этим человеком, поэтому любой негатив, который у меня есть по отношению к его работе, является всего лишь отражением вашего негатива.
   Единственная разница между мной и вами заключается в том, что я эмоционально не привязан к последствиям данного решения, поэтому вижу ситуацию больше четко.
   Мне надоело откладывать это решение?—?мы идем вперед. Мне нужен план его реализации до конца недели».
   Это было сказано в ходе заседания совета директоров. Совет единогласно поддержал мое предложение и у управляющего директора не было другого выбора, кроме того чтобы принять последствия этого общего решения. Он и сам признал, что было принято правильное решение, каким бы не было его прошлое мнение. Таким образом, мы все-таки перешли от «если» к «как».
   Мы обсудили варианты справедливого расставания с техническим директором. Мы сотрудничали с ним без заключения коллективного трудового договора, то есть могли прекратить это сотрудничество в любой момент без объяснений. Он проработал у нас примерно полтора года.
   Наша компания (как и большинство стартапов) была ограничена в деньгах и не могла похвастаться уверенностью в завтрашнем дне. Поэтому я предложил управляющему директору поговорить с техническим директором и объяснить ему, что по закону наши обязательство таковы: увольнение без предупреждения, без оплаты отработанных дне й и неиспользованного отпуска. И все. Со своей стороны, как лояльный работодатель, мы можем предложить бонус в размере трехнедельной зарплаты и продление контракта на три месяца, за время которых наш технический директор сможет подыскать себе новую работу.
   Управляющий директор хотел заплатить бонус в размере двух-трехмесячной зарплаты. Я был категорически против: это означало просто отдать лишних $25 000. Однако мой оппонент считал, что за эти деньги купит себе спокойную совесть, ведь он будет знать, что поступил с сотрудником «по справедливости».

   У меня было ощущение, что все деньги, которые мы заплатили этому горе-директору за последние 9 месяцев, стоит отнести в категорию бонусных.
   Скрытым последствием стала цена упущенных возможностей.
   Что еще можно было сделать с $25 000? Не лучше ли было потратить эти деньги на бонусы двум лучшим членам нашей команды? Не стало бы это более «справедливым», чем отдать их человеку, которого мы увольняли за профнепригодность?
   $25 000?—?большая сумма. Неужели трудолюбивые и талантливые люди не заслуживают этих денег больше?
   Или мы просто откупаемся от чувства вины за собственные неудачные решения и их последствия? Это легкий выход. Мы лучше спим по ночам. Мы эгоисты.
   Талантливые руководители умеют правильно распределять ресурсы. Они используют ресурсы для мотивации талантливых сотрудников. И я уверен, что гораздо больше смысла в том, чтобы мотивировать своих работников, нежели тех сотрудников, которые через месяц уже будут работать в другом месте. Пусть их ТАМ мотивируют.
   Лидером быть не просто. Я считаю, что решения управляющего директора были неправильными, однако мое мнение субъективно. Возможно, он думает иначе.
   После совещания, в ходе которого все участники совета директоров потребовали более разумного распределения ресурсов, СЕО связался со своими знакомыми директорами, несколько из которых (и я не удивлен) подтвердили, что я злой и жадный. Они предложили выплатить бонус за 6 недель. СЕО переслал мне их письма и сообщил, что он уже уволил сотрудника и выплатил ему 6-недельный бонус.
   Он выиграл бой. Но... какой ценой?
   Денег на бонусы команде не осталось. Я потерял доверие и уверенность в управленческом таланте этого человека. Членам совета директоров, опять же, не понравилось, что они в данной ситуации прослыли «жадными» перед коллегами.
   Дело с самого начала не имело прямого материального отношения ко мне. Мне было не жалко денег. Он мог бы убедить меня выдать бонус нашим лучшим сотрудникам хоть по $30 000. Дело было в том, что правильно распределить ресурсы между людьми, которые больше всего заслужили вознаграждение. В том, чтобы показать мне как инвестору, что СЕО способен на принятие необходимых, пусть и неприятных, решений.
   У каждого решения есть свои последствия. Он просто не оценил полностью стоимость частички доверия ему, которую утратил совет директоров в тот день. Он продал ее слишком дешево?—?за $6 250.
   Я уверен, однако, что он сам, вспоминая эти события, увидит совсем другую последовательность событий и причинно-следственную связь.
   Но я-то знаю, что слышал эту историю столько раз, что не могу не отметить очевидное: каждый человек, столкнувшийся с необходимостью принять сложное решение, объясняет, почему его ситуация «другая»!
   Я сто раз слышал, как директора других компаний заявляли: «Нужно было просто уволить того соучредителя! Я бы уволил. Нужно было закрыть ту линейку продуктов?—?она явно не приносила прибыли! Я бы ни за что не довел ситуацию до такого!».
   Представьте себя в этой ситуации. Потому что «мы другие». Это другая ситуация. Я не могу позволить себе потерять директора по продажам. Через полгода вы пожалеете о своей нерешительности, но будет поздно.
   Это касается не только увольнений.


   Вы когда-нибудь замечали, как много руководителей боятся продвинуть талантливых сотрудников, чтобы «не обидеть остальных»?
   Я? Я уж лучше повышу лучшего работника, чем буду думать о чувствах остальных. Это даст другим с отрудникам цель, ролевую модель. Визуальное доказательство того, что тяжелая работа может принести не только новую запись в трудовой книжке, не только обещания, но и конкретные материальные бонусы. Именно так я действовал всю свою жизнь и НИ РАЗУ об этом не пожалел. Ни разу.
   Каждый раз, когда вы откладываете возможность поощрить сотрудника, который это поощрение явно заслужил, вы откладываете и возможность дать ему необходимую мотивацию, которая и является ключом к успеху и высокой работоспособности. Вы выбираете «неплохо» вместо «отлично».
   И это выбор. Это решение. Это решение, которое вы не принимаете, чтобы сэкономить денег, не расстраивать других сотрудников и так далее.
   В результате ваш Талант все равно мечтает о заслуженном поощрении. Только, возможно, искать его он будет в другой компании.